建设世界一流大学正在成为越来越多国家和地区角逐世界竞争的国家发展战略。在诸多战略方案设计和建设实践中，人们日益认识到，相比物质、人力等资源的投入，一个强大、有力、完善的大学治理对世界一流大学的建设犹为重要。治理不仅仅是现代大学制度的基石，而且也是世界一流大学不断走向卓越的守护者。世界一流大学发展的历程与经验表明，卓越与高超的治理能力与水平是成就一所大学迈向世界一流最根本的原因。有多少所大学就有多少种治理，每所世界一流大学的治理模式都带有其自身的印记，不可简单拿来或复制，但它们都共同服务于大学这一社会组织实体，因此在它们之间必然存在一些共性的或者共同遵守的规则或原则。它们犹如无形的“推手”，“遵”之大学则有成为“一流”的可能，“悖”之大学则可能永居“平庸”。在此，本文以已拥有270余年历史的世界著名私立研究型大学——普林斯顿大学为例，来分析由架构、制度、运行与沟通构成的世界一流大学治理的四维框架。

一、以“授权式分权”为主线的多层交错的治理架构

分权是大学内部治理的核心。董事会（Princeton University’s Board of Trustees）作为普林斯顿大学最高的权力机构和决策机构，与其他西方大学董事会一样，享有诸如掌管大学财务和基金、确定大学运行和资本预算等职权。董事会作为普林斯顿大学治理权力的“母体”，形成了以董事会为“授权”起点的多层“权力”网格体系，由此形成以“授权式分权”为主线的多层交错的权力体系架构。首先，由董事会对校长进行授权，即董事会将其所享有的一部分决策权力及其执行权授权给校长，校长再将一部分权力授权给其他管理机构（人员）和学院（部）等；其他管理机构对学院（部）也发生授权行为。其次，董事会、校长分别将部分权力授权给普林斯顿大学共同体委员会（Council of the Princeton University Community，以下简称CPUC或大学共同体委员会）行使，并将校园生活的有限事项授权给学生等。再次，在普林斯顿大学设有各种层面的委员会，董事会、校长、大学共同体委员会、其他管理机构、学院（部）等均会根据职能的不同对相关委员会进行授权，多层交错权力体系由此形成（见图1）。

CPUC是普林斯顿大学多层交错权力体系架构中一个颇具鲜明特色的决策机构，成立于1969年5月，是在凯利委员会（Kelley Committee）山提议下建立的一个由大学所有重要群体代表参加的永久性协商机构，代表们可就与其利益相关事项提出问题并发表自己的观点。CPUC接受来自董事会和校长的授权，有权对涉及大学治理和影响到大学共同体福祉的政策问题进行审查和提出建议，如有权对大学政策、治理的任何问题和有关福利的一般问题予以批准和调查，有权向大学决策部门和各类官员提出建议，以及制定对大学成员具有约束力的行为规则等，同时它也可以授权给其下设的专门委员会或其他大学专门利益群体或相关利益群体制定行为规则，并对行为规则的制定与适用进行监督，以保证这些行为规则是对个人权利和大学立法利益的保护。

采取“授权式分权”并不能完全避免“权力”无主问题。对此，凯利委员会在1969年提交的一份正式“官方代理政策声明”（Statement of Policy on Delegation of Authority）中强调，任何没有被明确委托的事情都仍然是董事会的责任，董事会“不能够再委托给任何其他方，他们的最终责任是由法律规定的，并受普林斯顿大学章程条款约束”。如今，该声明仍然具有价值，不仅普林斯顿大学董事会定期对其进行审查和再确认，尽管通常只是进行很细小的修正，而且也是每年新董事人职培训的重要内容。

不过，大学治理上的“分权”与“民主”并不是对等的关系，换而言之，“分权”并不意味着在大学治理上不存在“集权”。普林斯顿大学前校长威廉·G·鲍恩曾坦言普林斯顿大学是一所集权化的大学。因此，大学内部治理在分权的基础上也应有适度的集权，“集权”与“民主”在大学治理中并非不可共存，只是它们各自有其适合的领域，或者找到二者的最佳平衡点罢了，因为“民主只应当用在适当的地方”。

二、完备且精致的制度体系

如同其他社会组织一样，制度是构成大学有机体的要素之一。大学自产生之日起，就通过不断建立、丰富与完善各种制度使自身得到发展。但制度若缺乏精致性，充其量也只是形式上完备而已。制度的精致性不足不仅是我国大学与西方大学治理水平的显著差距之一，也是我国大学治理结构优势与特色无法得以真正彰显的原因所在。这是因为，卓越的大学治理与其说取决于制度是否完备，毋宁说取决于制度的精致程度，二者之间具有一种正相关性。我们无法想像依托粗放的制度能够对大学进行高水平的治理。制度只有做到精致，才可以真正做到循之有章，才可以避免因制度过于原则性所导致的可操作性不强、走样、被架空等问题，也才能最大程度上确保组织及其制度目标的实现。在这一点上，普林斯顿大学给我们提供了一个很好的示范。

普林斯顿大学通过近270余年的发展，已形成了涉及教学、师资、科研、管理和社会服务等多方面多层面的制度体系，并“用体系化的现代大学制度将追求卓越、止于至善的大学精神和共荣共生的发展机制明示出来，规范和服务于大学的发展”，且每个层面的制度体系都“以民主和科学管理来保障卓越学术和领袖人才的发展需要”为核心。

以董事会为例，普林斯顿大学为防止董事的机会主义和舞弊而进行诸如董事会规模及董事任期、类型、定期轮换的制度设计。如普林斯顿大学将董事分为三类，即特许状董事（Charter Trustees）、任期董事（Term Trustees）和校友董事（Alumni Trustees）。三类董事有不同的产生方式和任期，特许状董事和任期董事均由董事会选举产生，任期分别为8年和4年；校友董事由大学校友选举产生，任期为4年。由此可见其董事会制度设计的精致与巧妙之处——由于董事并非都由董事会选举产生，因此可对董事会的权力形成一种无形制约；董事任期的不同，意味着董事定期更换时只涉及其中部分董事，进而使董事会各项工作能够有效衔接、有序开展，不因新任董事对工作的陌生或不熟悉而影响工作质量与效率。

再以大学共同体委员会为例，一是为了保证大学共同体委员会成员构成的广泛性，普林斯顿大学不仅规定大学共同体委员会的成员包括校长、教师、职员、学生和校友等处在大学共同体这一范畴的所有群体的代表，而且明确规定各成员的人数。如规定教师15名，但应分别来自学校不同部门，每个学部2名、非终身制教师至少4名；本科生12名，须有本科学生会主席和副主席；研究生7名，每个学部至少1名；其他人员1名，是指在大学不担任任何职务且不属于任何群体的职员1名（见图2）。二是为了确保大学共同体委员会及其常设委员会都能够具有广泛的代表性，防止其被任何一个群体或多个群体绑架，大学共同体委员会制定了详细的提名候选人的规则与程序，校长和其他高级行政管理者都是大学共同体委员会委员选举过程中的一员。三是为了使校长能够广泛、深入、直接了解不同群体就有关涉及大学治理和影响到大学共同体福祉的政策问题的意见和建议，规定由校长担任大学共同体委员会主席，在校长缺席时由教务长主持大学共同体委员会的各种会议。四是明确大学共同体委员会每年召开六次会议，法律顾问、大学研究理事会及其他大学官员在必要时候也需要出席大学共同体委员会会议，并可以就有关问题发表意见，但并不享有表决权；大学的其他成员受共同体委员会或其执行委员会邀请也可以参加大学共同体委员会的审议，也不享有表决权。

普林斯顿大学正是仰赖于对正当程序及其有关细节的精致设计，保证了大学内部管理的公平、效率与民主。

三、流畅高效的行政运行机制

行政管理体系的运行状况是决定大学治理能力与水平的关键。伴随着知识生产模式的转变和大学日益走向社会中心，现代大学所需要的诸如金融、会计、法律、心理、资产运作、后勤服务、公关、营销等各种类型的专业管理技能，都远远超出了学术管理的范畴，同时也使大学内部管理事务呈现出复杂性与多样性的特征。运行良好的大学行政管理体系对一所大学发展的决定性意义超越了以往任何一个历史时期。“不管在什么地方，行政管理已成为大学的一个更为显著的特征，这是普遍的规律。……由于机构变得更为复杂，行政管理的作用在使大学整体化方面变得更加重要了。”普林斯顿大学构建了主要由校长、教务长、执行副校长等大学行政长官办公组织共同构成的行政管理体系（见图3），该体系具有阵容强大、运行高效流畅的特点。

第一，每位大学行政长官都配有充足的办公组织。普林斯顿大学根据每位大学行政长官的职责需要为其配备了阵容强大的办公组织。所谓的办公组织，就是辅佐大学行政长官履行行政职责的办公室或办公团队。以普林斯顿大学校长办公组织为例，包括校长在内共有9人，其他8名职员分别负责交流与研究、通信、重要活动协调、秘书、接待及其他相关工作，以配合校长职能的行使与作用的发挥。在我国，很多办学规模远远超过普林斯顿大学的大学校长办公室（现多为校办与党办合二为一）也没有达到8人的规模；即使有的超过8人，但这8人也并非为校长所专用。充足的行政辅助工作人员，使普林斯顿大学校长得以避免在一些纯粹事务性、程序性工作上消耗太多精力。再以负责大学对外关系协调的副校长（兼秘书官）为例，其办公组织由校友会、交流办公室、共同体和地区事务办公室、政府事务办公室、公共事务办公室等5个办公室组成，这同时也足见普林斯顿大学对对外关系的重视。普林斯顿大学共有9位副校长，且给每位副校长又配有由若干办公室组成的办公组织，以协助副校长开展工作。这些不同规模办公组织的存在，造就了普林斯顿大学非常低的师职比（目前大约为0.23：1）。

第二，以服务师生为导向且具有全方位性。在普林斯顿大学，行政管理工作名为“管理”实为“服务”，行政管理组织在结构设置、职能设定与分工、职员配备等方面，始终坚持以服务师生为导向，即如何为师生提供更好的服务。因此，普林斯顿大学行政管理体系的构建具有明显的按师生需求类别设置的特征，且面向师生在大学校园工作、学习的方方面面。这不仅体现在大学行政长官的职能所涉及领域上，而且在大学行政长官所在的办公组织内部的具体职能划分上也体现得淋漓尽致，其中以教务长办公组织在这方面表现尤为突出。教务长办公组织的职能和服务具体细分为课室和课程安排、学术活动与计划、学术规划、人员增补、与教育教学及学术活动有关的预算申请、扩大本科生计划、创业计划、战略规划（学术、行政、设施、金融、国际、调查和数据收集等）、教学实验室改造基金、公共场所设备基金等11个领域，各领域都有专人负责；同时还派专人负责与学术规划小组（APG）、设施规划小组（FPG）、教室与课程安排教师委员会、图书馆和计算机教师委员会（FCLC）、大学平等计划小组、大学研究和调查规划小组、优先级别委员会（PriCom）、IT战略咨询小组（SAGIT）、机会目标委员会等委员会进行对接。正因如此，普林斯顿大学教授不禁发出“卓越有效的管理体制才是普林斯顿大学成功的关键”的感叹。

第三，职能充分聚焦与集中，专业化、专门化特色突出。这一点虽与上述第二点有所交叉，但这里有必要再予以强调的不仅仅是大学行政长官的职能之高度聚集于某一个专门领域，而且也涉及到一些细节的设计。所谓术业有专攻，对于大学行政管理同样适用。

作为普林斯顿大学的首要执行官，校长不仅要出席董事会和师资部大会的所有会议，而且要在公众场合代表学校参加所有学术活动，此外董事会还授予其对大学利益的全面监督权和对教学部门的专门监督权。因此，作为大学首要执行官的校长若要保持高效率的工作状态，则离不开其职能的充分聚焦。普林斯顿大学校长的日常工作始终围绕校长的基本职责展开，偏离其基本职责的事务一般难以获由校长牵头处理。以普林斯顿大学“校长对话时间”制度为例，该制度仅限于普林斯顿大学住宿学院和研究生院学生与校长的非正式对话，对话的话题范围仅限于有关影响到大学未来发展和学生切身利益的相关问题，除此之外的其他问题不在“对话”之列。这是一个对校长何为“有所为有所不为”的一个典型例证。大学校长不是一个信访部门，不是什么事情都需要校长出面加以解决，但是这必须也要有一定的制度予以保障，否则校长的时问与精力不可避免地为一些“琐事”绑架，难以将主要精力专注于学校重大战略发展领域。

普林斯顿大学9位副校长的职能也都是聚焦于某一专门领域，分别负责对外关系协调、统筹学校行政服务及其监督、金融和财政、大学发展、校园生活、信息技术、人力资源、大学生服务等领域的管理。普林斯顿大学行政运行特色的形成，表面上与其行政管理部门的设置有关，深层上则与其治理理念密切相关。反观我国大学副校长主管的部门，多为几个部门，而且很多时候可能主管的是若干彼此并无关联的部门，这就面临着一些涉及多个部门的工作和多个主管副校长时，管理效率在客观上不得不受到影响。

此外，教务长的职能虽略显庞杂，但主线仍是围绕“教务”展开。此外，普林斯顿大学还设有以大学总顾问、普林斯顿大学投资公司总裁、首席预算与合规官等为首的行政管理团队等，更具专业化和专门化。

四、以专门委员会为媒介的学术权力与行政权力的沟通机制

学术权力与行政权力的关系问题是大学治理的永恒主题。在现代大学治理中，学术权力与行政权力由对抗走向合作是大学应对竞争的时代选择，而二者的合作有赖于沟通机制的建立。普林斯顿大学通过广泛设立多层面多类型的专门委员会作为学术权力与行政权力沟通的媒介，以此促进二者的理解与合作。

普林斯顿大学董事会和共同体委员会均下设若干专门委员会。普林斯顿大学董事会共下设10个常务委员会，这10个常务委员会基本上涵盖了董事会职责所及领域；大学共同体委员会共下设6个常务委员会，其委员不必要求是共同体委员会成员。以学术管理为核心的教务长办公组织极其重视与校内相关委员会的沟通，并派专人负责对接，如学术规划小组、设施规划小组、教室与课程安排教师委员会、优先级别委员会等等；有的专门委员会主席是由教务长担任，如优先级别委员会。这些专门委员会在成员组成上的一个显著特点，不在于有教师或学生代表的参与，而在于其行政权力和学术权力人员的分配上，如果该专门委员会以行政决策事项为主，则学术权力人员的名额相对比较少；如果以学术事项决策为主，则行政人员的名额相对比较少，且这类行政人员有的只是列席，并不享有表决权。这种制度设计既关照到决策事项的专门性或专业性，又关照到相对权力群体一方的知情权、参与权，起到了很好的沟通与协调作用。

原加州大学校长理查德-阿特金森（Richard C．Atkinson）认为，加州大学成为著名大学的经验是，“教师们不仅在建立大学学术优异的标准方面，而且在保障大学被明智地治理方面也起关键的作用”，而普林斯顿大学在这方面表现得毫不逊色于加州大学。普林斯顿大学在内部管理上正是广泛发挥这些专门委员会的作用，并有赖于这些专门委员会良好、有序、高效的运行，使大学不断走向卓越。反观我国大学，师生参与大学治理的渠道、广度和深度仍极其有限。从现代大学制度建设的角度而言，亟须通过多层面的专门委员会体系，构建师生广泛参与学校管理的渠道和平台，以此促进学校行政管理层与师生的沟通和对话，增进彼此理解、沟通与合作，推动学校管理的民主化。

以上是对普林斯顿大学治理的四维框架的简要概括与分析。包括普林斯顿大学在内的世界一流大学治理体系无论如何设计和运行，也无论它们所在国家的文化背景有何不同，但“致力于为学生、教师和社会提供尽可能好的学术服务”是它们的共同之处。没有一流的大学治理，就没有一流大学。我国世界一流大学建设的最大制约因素不是硬件和资金，而是制度建设。“君子务本，本立而道生”，期待着我国现代大学治理体系早日建立与完善起来。（2017年第11期　作者系广东省教育研究院高等教育研究室副研究员，博士。）